Credit Manager Mizuya: Il manager come agente di cambiamento e di supporto nei momenti decisivi

Credit Manager Mizuya: Il manager come agente di cambiamento e di supporto nei momenti decisivi

Il manager come agente di cambiamento e di supporto nei momenti decisivi.

Agli albori di un nuovo decennio, che nessuno mai avrebbe immaginato ed ipotizzato così difficile, ove il tessuto produttivo mondiale ha subito e sta subendo fondamentali cambiamenti ed accelerazioni, il ruolo dei manager all’interno delle organizzazioni riveste un ruolo di primaria e fondamentale importanza.

Il ruolo dei manager, oggi più che mai significa, realizzare molti cambiamenti, piccoli e grandi. Significa intraprendere un lungo viaggio fatto di resistenze, incertezza, e reazioni negative. Tutti sono d’accordo sulle finalità del cambiamento, ma le abitudini sono difficili da modificare e mettersi in gioco è molto faticoso per tutti, per i manager, la direzione aziendale e i lavoratori e le lavoratrici. I leader e manager devono accettare queste resistenze e queste incertezze e cercare di superarle.

Nel giro di un quindicennio la funzione di Manager è andata via via arricchendosi di funzioni, da quelle più tradizionali a quelle di scenario, di cui in seguito tracceremo una evoluzione ed un peso che le stesse hanno assunto nel tempo.

Una minore centralità delle attività di relazioni industriali. L’attività di negoziazione è limitata, in parte a causa della debolezza delle rappresentanze sindacali nelle aziende, ma anche per una spinta generalizzata da parte delle direzioni aziendali a proporre interventi, politiche e soluzioni direttamente alla popolazione lavorativa, basti pensare allo sviluppo dei piani di welfare aziendale, alle proposte di schemi orari flessibili, allo smart working. Tutti interventi e politiche che hanno origine proprio in una rinnovata strategia aziendale, nella necessità di proporre soluzioni che consentano di aumentare la produttività e facilitare il lavoro delle persone. Sempre più spesso si tratta di iniziative che partono dalla direzione aziendale, e che solo successivamente trovano ratifica in contrattazione di secondo livello.

Un progressivo trasferimento ai livelli operativi di funzioni legate alla gestione del personale e la progressiva  tendenza allo smart working. Tutti interventi e politiche che hanno origine proprio in una rinnovata  strategia aziendale, nella necessità di proporre soluzioni che consentano di aumentare la produttività e facilitare il lavoro delle persone. Sempre più spesso si tratta di iniziative che partono dalla direzione aziendale, e che solo successivamente trovano ratifica in contrattazione di secondo livello.

Un progressivo trasferimento ai livelli operativi di funzioni legate alla gestione del personale dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro.  La tendenza all’appiattimento delle gerarchie, il maggiore coinvolgimento diretto dei lavoratori nei processi di lavoro, la necessità di garantire una adeguata flessibilità per rispondere alle forti variabilità del mercato, ha portato all’esigenza di trasferire verso i livelli operativi tutte quelle funzioni legate alla gestione degli orari, dei turni, delle assenze, ecc. Queste funzioni sono svolte e coordinate da un team leader, anche non manager, oppure dal capo di produzione o dallo store manager, quindi ad un livello operativo e coinvolgono sempre meno direttamente il responsabile delle risorse umane.

Un maggiore impegno nel definire e aggiornare modelli organizzativi e manageriali.  Insieme alla direzione aziendale partecipa alla definizione delle strategie rispetto agli andamenti di mercato e agli specifici vantaggi competitivi che presenta l’azienda. E rispetto a questa visione promuove nuovi modelli di organizzazione del lavoro (lavoro in team, ecc.), nuove tecniche e modalità di coinvolgimento dei  lavoratori, sostiene i manager ad adottare modelli di gestione delle risorse umane coerenti, ecc.

Una dedizione nuova a ideare e gestire le dinamiche relative al cosiddetto age management, che implica da un lato la capacità di trovare soluzioni efficaci per la valorizzazione e adeguare le competenze e le professionalità aziendali, di vecchia e nuova generazione, in coerenza con i processi di digitalizzazione della produzione e di maggiore cooperazione richiesta tra lavoratori.

Alle dinamiche legate ai rapporti generazionali si aggiungono anche le dinamiche legate alle differenze di genere. Tali diversità comportano l’esigenza sempre più pressante di trovare modalità di organizzazione del lavoro che consentano di favorire l’equilibrio vita-lavoro senza compromettere la produttività e la qualità della produzione (welfare aziendale, schemi orari flessibili, smart working, ecc.). La domanda di equilibrio vita lavoro seppur innescata dalla componente femminile del lavoro, tende ad avere un taglio sempre più generale, e a interessare altre categorie sociodemografiche di lavoratori (giovani, adulti single uomini e donne, lavoratori maturi) rendendo più complicato l’identificazione di soluzioni e di schemi flessibili e adattabili ad una popolazione lavorativa sempre più differenziata.

Una rinnovata priorità nelle attività di selezione e di costruzione di percorsi di carriera interni all’azienda. In un contesto in cui sono le specificità aziendali (uniche) che consentono di guadagnare fette di mercato e di mantenere i vantaggi competitivi, è importante saper selezionare persone che siano portatrici di competenze e professionalità coerenti, che presentino un potenziale su cui costruire percorsi di  carriera interni all’azienda. La ricerca del cosiddetto employment branding, per trattenere i talenti selezionati e formati internamente. L’attrattività aziendale è costruita non solo sui benefici individuali che si possono ottenere, ma soprattutto per la cultura e i valori specifici di cui l’azienda è portatrice, offrendo senso e appartenenza ai lavoratori che vi fanno parte.

Una costante attenzione al coordinamento e all’integrazione delle diverse aree produttive.

La necessità di rispondere alla domanda di sostenere la digitalizzazione dei  processi di produzione. Si tratta di una nuova funzione, nell’introdurre strumenti di digitalizzazione dei processi produttivi d i dui è n atto un aprofonda trasformazione in termini di processi e produzione.

La capacità di motivare e di comunicare a tutti i livelli i manager e le persone del  gruppo di lavoro. I manager in azienda, devono adoperarsi continuamente per comunicare, trasferire e condividere il sistema di valori e la dimensione di specificità dell’azienda, la strategia e gli obiettivi. Ciò per  stimolare e promuovere una maggiore motivazione e consapevolezza del lavoro svolto e un maggiore impegno sul lavoro con responsabilità.

La cura degli ambienti di lavoro. Se diventa fondamentale comunicare, trasferire coinvolgere, è necessario creare un ambiente favorevole a questo processo di contaminazione continua e di ascolto anche dal punto di vista degli spazi di lavoro, dei  ruoli e delle competenze per i diversi ruoli aziendali. Si è fatto riferimento più volte nel  corso delle interviste al concetto di Learning Organization, un contesto produttivo in cui  tutto evolve continuamente, per processi di miglioramento continuo sia dal punto di  vista del processo di lavoro, ma anche delle caratteristiche del prodotto, del modo di lavorare, nelle modalità con cui è strutturato fisicamente lo stabilimento di produzione o  la società di servizi.

Ecco, c’è da dire che oggi e nei prossimi anni, i manager devono essere ancora più adattativi rispetto al passato, possedere la capacità di immaginazione e di design thinking necessaria alla definizione di scenari possibili a breve e medio periodo, ma anche possedere metodo, rigidità decisionale ed orientamento al raggiungimento dei risultati nell’interesse delle aziende e del sistema produttivo in senso lato.

I manager insomma, quale elemento centrale di cambiamento non solo delle aziende in un mondo ormai profondamente cambiato, ma come tassello di un puzzle meglio definito “ sistema economico” 4.0.

Goemon